陈天顺
毛泽东的抗日游击战略思想的内核和精髓集中体现在1938年5月发表的《抗日游击战争的战略问题》和《论持久战》这两篇光辉著作中；后来，毛泽东又在1938年11月发表的《战争和战略问题》中，对抗日游击战争的战略地位，及其重要性和必要性进行了论述。
抗战爆发后，以蒋介石为首的国民党顽固派千方百计限制八路军开展敌后游击战争，对我党领导的游击战争进行恶毒的诬蔑和攻击。同时，我党党内也有不少人轻视游击战争的战略作用，把希望寄托在正规战争特别是国民党军队的作战上面。
为了有力回击国民党对我党领导的游击战争的诬蔑，纠正党内轻视和反对游击战争的错误观点，回答和解决我党所领导的军队要不要坚持和怎样坚持独立自主的游击战争的问题，毛泽东写了这篇《抗日游击战争的战略问题》，随后在《论持久战》中又将抗日游击战争的战略问题放在“持久战”的大背景下做了进一步论述。毛泽东指出：中国是一个处于进步时代的大而弱的国家，而日本是一个小而强的野蛮的帝国主义国家，在“一个大而弱的国家被另一个小而强的国家所攻击”这样的情况下，敌人占地甚广和战争的长期性发生了。但日本是小国，兵力不足，必然在其占领区内有许多空虚的地方，因此，游击战争就主要不是在内线、在战役战斗上配合正规军作战，而是在外线即在敌后单独作战，在战略上配合正面友军的正规战；由于有共产党领导下的人民军队和广大群众的广泛参加，游击战争就不是小规模的，而是大规模的，于是战略防御和进攻的一整套东西发生了；战争的长期性和残酷性，规定了游击战争不能不做许多异乎寻常的事情，于是根据地的问题、向运动战发展等问题也发生了，这样，就“要求把游击战争的问题放在战略的观点上加以考察”。
从实际情况来看：
１、国民党方面：早在1936年7月16日（即在西安事变前五个月，卢沟桥事变前十二个月），毛泽东在同美国记者斯诺的谈话中已指出，“中国军队要胜利，必须在广阔的战场上进行高度的运动战……而不是深沟高垒、层层设防、专靠防御工事的阵地战”。但实际情况是，从1937年“七·七”事变至1938年5月，正如毛泽东所指出的那样，“由于国民党军事当局的主观错误把它[1]放在主要地位”，国民党军队在其正面战场上经历淞沪会战、南京战役、徐州会战等失利后，节节败退。
２、共产党方面：在1937年9月的平型关战役中，八路军115师伏击日军，打破了日军不可战胜的神话，高涨了国人的反侵略志气，打击了日军的侵略气焰，可谓意义重大。但平型关大捷歼敌1000多人，115师伤亡约900人，如果按这种“伤敌一千，自损八百”的方式打下去，只有四万余人的八路军和新四军如何将日寇赶出国门？
八年抗战的实践证明，我党领导的抗日武装，坚决执行 “独立自主的游击战争”、“基本的是游击战，但不放松有条件的运动战”的战略方针，在敌后广泛开展抗日游击战争，以最小的损失，出色完成了在战略防御、相持和反攻各个阶段的任务，以其高度的主动性和灵活性，坚决果敢地消灭敌人的有生力量，作战十二万五千多次，击毙、击伤、俘虏日伪军一百多万人，大规模破坏敌人的交通补给，威吓敌人军心，分散和牵制敌人兵力，同时，充分发动和组织群众，破坏敌伪政权，广泛建立抗日根据地，从战略上有力地配合了抗日战争全局。在这期间，八路军、新四军等抗日武装由四万余人发展成为一百多万人，另有二百多万民兵，解放区拥有一百多万平方公里的土地和1亿3千多万人口。这雄辩地证明了游击战争的巨大威力、重要作用及其战略意义。
集中优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点。打游击战，并不是消极防御，并不是漫无目的的、游兵散勇式的流窜偷袭，恰恰相反，打游击战，是在正视敌我双方强弱的基础上谋求以弱胜强的战略选择，游击战争的基本方针必须是进攻的（和正规战争比起来，其进攻性要更大些）。因此，在战术上，抗日游击战争的精髓和原则在于“集中大力，打敌小部”，即：集中优势兵力，各个击破敌人。
具体而言，抗日游击战争：
１、在指挥关系上：是战略的集中指挥和战役战斗的分散指挥相结合。即战略问题由上级集中指挥，以收协同动作之效，战役战斗问题由下级分散指挥，以收效随机应变之效。这种指挥关系就是：战略统一下的独立自主的游击战争。
２、在兵力分布上：是战略上的兵力分散与战役战斗上的兵力集中相结合。即从战略上看，整体兵力要“化整为零”地分布到广阔的敌后战场去开展游击战争，但从战役战斗上看，要“化零为整”地集中尽可能多的兵力（并力戒临战分散兵力），从而在一定的时间和空间内形成“整体小而局部大，整体弱而局部强”的相对优势，出其不意地袭击和战胜相对弱势的敌人，很快地解决战斗。
这正如毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》所指出的：“游击战争本来是分散的，所以成其为普遍的游击战……然而就一个游击部队或游击兵团，当着执行消灭敌人的任务，尤其是为着打破敌人的进攻而努力时，就仍须集中其主要的兵力。”
集中优势兵力，各个击破敌人，其战略意图和直接效果便是积小胜为大胜。在总体上敌强我弱的情况下，只要充分利用国土广阔所形成的战略纵深和空间，在一定的时空范围内，每战集中优势兵力，形成局部相对优势，包围敌人而消灭之、重创之、俘虏之、杀伤之，通过大范围、高频率、多地点的杀伤敌人，就能有效消耗敌人的有生力量，蚕食敌人优势，瓦解敌人包围，逐渐转变敌我形势，最终战胜敌人。把这些部分地消灭敌人的成绩积累起来，成为大的战略胜利，集合许多小胜化为大胜，正是游击战争在整个抗日战争过程中所起的伟大的战略作用。
战争的目的不是别的，就是“保存自己，消灭敌人”。二者是辩证统一的，只有大量地消灭敌人，才能有效地保存自己，也只有有效地保存了自己，才能有力量去消灭敌人。所以，要想方设法地使自己生存并壮大起来，千方百计地削弱和歼灭敌人的有生力量，才有望取得最后的胜利。
日本是小国，其人力、军力、财力、物力均缺乏，经不起长期的战争消耗，如陷入持久战，其经济将不日崩溃。因此，日军企图采取战略的速决战，打算利用其暂时的军事优势与我主力决战，以图在其经济崩溃前一举击垮我之抗战力量。我若企图速胜，贸然与之决战，急于与敌毕其功于一役，有如孤注一掷，如若失败，就连翻本的本钱都没有了，则恰恰中了敌人企图速决的毒计。因此，要与敌做有把握的战役和战斗上的决战，避免在不利条件下的无把握的决战，而拼国家命运的战略的决战则根本不干，即使暂时丧失若干土地也在所不惜。这样，才能破坏敌之“速决”企图，使我之抗战力量得以保存，日后才有战胜敌军之希望，如此方为抗战之上策。
主动性和灵活性是游击战比正规战更加需要的特性，也是游击战的生命线。因为我之游击队处于外线、无后方、敌强我弱的严酷环境中作战，需要高度的主动性和灵活性，才能保存自己、消灭敌人，一旦失却主动性和灵活性，则处境艰险，能否保存自己尚且不定，遑论消灭敌人了。
主动性和灵活性也是弱胜强之所必需。强弱是相对的，弱者有强处，强者有弱点。弱者只有主动、灵活地抓住和利用强者之弱点，才能战胜强者。且有时弱点反而可成为争取主动地位的条件，例如游击队正是因为自己弱小，从而更有利于在敌人后方秘密迅速、神出鬼没地活动，时而“化整为零”，时而“化零为整”，声东击西，忽南忽北，围点打援，即打即离等，敌人无奈他何，这样大的机动性和灵活性是庞大的正规军所不具备。
“大抵运动战是执行歼灭任务的，阵地战是执行消耗任务的，游击战是执行消耗任务同时又执行歼灭任务的。”抗战初期，许多运动战（歼灭战）打成了消耗战，这虽然消耗了敌人，然而缺点是：一则消耗敌人不足；二则自己不免消耗较多。
从战略层面考察，阵地战（消耗战）利于敌之速决战略，运动战、游击战（歼灭战）利于我之持久战略。因此，从战争目的（保存自己，消灭敌人）出发，从敌强我弱之现实出发，从敌求速决我求持久的战略意图出发，“抗日战争的正确要求应该是：尽可能的歼灭战”。在一切有利场合努力地执行歼灭战，而在一切不利于执行歼灭战的场合则执行消耗战。以战役战斗的歼灭战为手段，积小胜为大胜，从而达到战略的消耗战之目的。“中国之能够进行持久战，用歼灭达到消耗是主要的手段。”
具体到整个持久战的三个阶段，毛泽东则更具体地指出：“中国在防御阶段中，应该利用运动战之主要的歼灭性，游击战之部分的歼灭性，加上辅助性质的阵地战之主要的消耗性和游击战之部分的消耗性，用以达到大量消耗敌人的战略目的。在相持阶段中，继续利用游击战和运动战的歼灭性和消耗性，再行大量地消耗敌人。所有这些，都是为了使战局持久，逐渐地转变敌我形势，准备反攻的条件。战略反攻时，继续用歼灭达到消耗，以便最后地驱逐敌人。”
游击者，且游且击，或游而击，或游而不击，或击而游，或不击而游。敌不耐持久而欲速决，故急于找我主力决战，我则游而避之；我地广人多而敌兵少，故我对敌分而扰之、游而击之。井冈山革命斗争时期的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的“十六字诀”仍适用对抗日游击战争。
打集中驻止之敌，势成阵地战，因敌强且有防御工事，强啃硬骨头则不利；须打运动中之敌，在运动中寻找战机，在运动中歼敌。概因劣势而有准备之军，常可对敌进行出其不意的攻击，把优势者打败，运动之敌好打，就是因为可出其不意、攻其不备。
抗日游击战争不能是流寇主义。历史上有过许多流寇主义的农民战争，如黄巢、石达开、李自成等，均以失败告终。在敌人大兵压境之下，在深入敌占区而处于敌人的封锁和包围之中，在交通和技术进步的时代，企图用流寇主义获得抗日战争胜利只能是幻想。
敌后抗日根据地，是我之无后方之后方，是敌之后方之前方。无后方作战，本是敌后游击战争的特点，因为它深入敌后而与国家的总后方脱离，在这种严酷的条件下没有根据地，游击战争是不能够长期地生存和发展的，因此，这种根据地也就是游击战争的后方。此即我之无后方之后方。我在举行战略反攻收复失地之前，大半国土被控制于敌手，成了敌人的后方，我们要在这样广大的敌占区建立抗日根据地，发动普遍的游击战争，将敌人的后方也变成他们的前线，使敌人在其整个占领地上不能停止战争。此即敌之后方之前方。
商场如战场，竞争如战争。游击战争的战略思想，亦可于金融竞争中借鉴之！
目前国内金融市场巨大，且处于进步和成长时期，有足够的战略纵深和空间供各类金融机构去攻城略地；同时，几大国有银行巨头占据了半壁江山，其强势地位一时难以撼动。这就是中小股份制银行所面临的生存环境，这与当年毛泽东提出游击战争的战略问题时八路军所面对的敌后战场何其相似！
对中小股份制银行来说，情况还不仅如此，除了有规模和实力强大的大型商业银行在上面压制之外：
１、下面有城市商业银行、农村商业银行（农信社）、村镇银行等地方性银行各守一方领地；
２、外面有外资银行在加速拓展国内市场；
３、另外，随着资本市场发展加快和大资管时代到来，保险、证券、基金、信托、租赁、资产管理、期货等非银行金融机构将对银行业务形成冲击；
４、除此之外，随着互联网的发展，互联网金融正在快速改变传统银行业态，对传统银行业务造成巨大的颠覆和侵蚀。
直可用四面楚歌形容之！在这种情况下，各中小股份制银行如何生存和发展？如果上与大银行打阵地战，下与地方银行打游击战，中与其它中小股份制银行打运动战（姑且不论外资银行和互联网金融），结果只能是草木皆兵，力竭而亡。
作为中小股份制银行，与大银行比起来，在规模、资金、渠道、人力、产品、技术等方面逊之；与地方性银行比起来，在社区性、地缘性、接地性等方面逊之；与同类中的各中小股份制银行比起来，相互间并无明显优势。
敢问路在何方？
从战略思维上来讲，出路很明显，那就是要自觉地引入和借鉴游击战争的战略思想，来构思中小股份制银行的发展战略和经营之道，即：找准细分市场，集中优势资源重点突破目标市场，积小胜为大胜，以求保存自己和发展自己。
一直以来，中国银行业的经营战略呈现同质化倾向，这一方面导致非理性竞争，一方面限制了创新能力和差异化经营能力，既无法满足金融市场日益差异化的需求，也不得形成自身经营特色和核心竞争力。实施差异化经营对中国银行业特别是中小股份制银行未来可持续健康发展至关重要。而要实施差异化经营，战略定位是关键。要针对竞争对手，结合自身优势，找准战略定位和细分市场。细分市场不求其大，但求其准，其大小应以自己能突破、能守住、能领先为原则。在游击策略下，细分市场的目的是，通过缩小战场以便赢得兵力优势，就好比是使自己成为小池塘里的大鱼，要找到一个细分市场，小得足以让自己成为领先者。
正如太阳的能量是激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类皮肤也可以享受的温暖阳光，而激光则通过聚焦获得高能量，可以轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业要获得竞争力，只有聚焦――或者说，准确定位，然后聚焦。
在这方面，中小股份制银行已经做出了一些有益的探索和实践。在国在大型银行依托其庞大的资产负债规模、多而广的网点布局和庞大的客户资源“做大、做强”的局势面前，中小股份制银行侧重于“做精、做细”，聚集其战略重点，力求形成错位竞争优势，形成经营特色：
可以看出，上述各家中小股份制银行的战略思想是：通过将业务聚焦（就像激光一样），以求以更高的效率和更好的效果为某一特定细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手，避免分散企业资源，逐步打造企业的核心竞争力。
下一步，在制订和执行战略的过程中，要坚定地围绕这个战略思想，将自身打造成为战略中心型组织（SFO），集中优势资源（包括信贷资源、财务资源、人力资源、机构资源、风险资产和资本配置等），明确风险偏好和考核导向，打造核心品牌，优化业务流程，在目标细分市场赢得局部竞争优势并取得重点突破，形成经营特色，打造服务品牌和核心竞争力。
毛泽东指出，游击战争中要“力戒临战分散兵力”。与此类似，特劳特也相应指出，很少有公司会因其把力量集中在很小的市场而衰败，相反，经常有公司因过度扩张而分裂；游击者力量有限，为了生存下去，它必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
集中优势兵力，各个击破敌人，此乃游击战之不二法门，须“择善而固执之”！
如能找准细分市场，围绕战略目标集中优势资源，逐个突破目标市场，自然能收积小胜为大胜之效，从而稳步提升市场地位和核心竞争力。
在具体经营过程中：
１、要避免急于求成，避免为迅速扩大规模而全线出击，多点发力，造成战线过长和资源分散，从而无法形成竞争优势和核心竞争力。
２、要避免因追求发展速度而转移主要力量去做大企业、大项目，走上“傍大款”的路子，从而偏离既定的发展定位和目标市场。
３、在既定的目标市场上，客户一个一个的做，产品一个一个推，平台一个一个搭，资源集中有序投入，前中后台有序跟进，流程不断优化，产品持续创新，集合许多小胜化为大胜，集合许多小成化为大成。
４、在形成核心竞争力的基础上，在产品应用上逐步延伸，形成明显的经营特色和较强的市场竞争力。
在市场竞争中，弱小者想“保存自己，消灭敌人”，就要避免与竞争对手全面抗争，更何况金融市场上竞争对手不知凡几。一是要集中优势资源打造自己的核心竞争力，在特定的细分市场上成为领导者，从而有力抗击竞争对手。二是要走结构效益型的发展道路，使业务结构符合发展战略，重视盈利能力提升和结构优化高于重视规模扩张，从而持续提升资本实力、财务实力和竞争实力，实现可持续地保存和发展自己的战略意图。
在生存的意义上，要树立效益立行的理念。可持续的盈利能力是保存并发展自己的根本保障，不能因与竞争对手拼规模而损害盈利能力。瘦死的骆驼虽然比马大，但既已瘦死，大又何用？《游击营销》的作者莱文森（美）指出：“游击营销提醒你，最值得关注的重要数据是利润。我见过许多企业在不断刷新销售额纪录的同时持续亏损。利润是告诉你真实状况、值得你追寻并为之奋斗的唯一数据。”
从中小股份制银行自身情况来看，由于资本实力、资金实力均不如大型银行，势必不能与之拼消耗、打消耗战，而是要向低消耗、轻资产、交易型的道路发展。
从金融市场发展来看，随着大资管时代的到来，商业银行从重资产经营转向轻资产经营、从资产持有型转为资产交易型是大势所趋。
要实现从重资产经营向轻资产经营的转变。在资产业务方面，要从表内转向表外，从自营转向资管，从信贷转向投资，从高资本消耗转向低资本消耗，有效压缩重资产规模，降低资产“比重”；在渠道建设方面，要合理控制实体营业机构数量，压缩营业场所面积，将业务引导和分流到电子渠道、网上渠道和移动渠道，从而走上一条轻资产经营的道路。
要实现从资产持有型向资产交易型转变，从做存量向做流量转变。积极介入货币、债券、外汇及衍生产品交易等市场，扩大非信贷资金运作渠道和规模，优化资金投向与资产配置，通过资产证券化、自营投资、理财资金对接项目融资等业务，在保证流动性的同时，让资产在流动中分散风险，扩大利润增长来源。
世事流变不居，金融业态正处于风云变幻之中。这既给银行带来挑战，也会带来机遇。在这种情况下，对于传统业务领域，特别是市场已经被瓜分且相对固化的业务领域，切入机会较小、难度较大，且成本较高、收益较低。而在新兴业务领域，如互联网金融、资产管理、投资银行、私人银行等，各银行均可具备先发制人的机会，如能抓住机会，就可抢占先机，赢得竞争优势。更有甚者，能变原来的劣势为优势，如在互联网金融快速发展和轻资产经营的背景下，原来分支机构布设较少的缺点反而可能成为优点。
（作者单位：华夏银行厦门分行）
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